Le dialogue stratégique : définition et méthodologie

3.3.1 - La stratégie

Avant même de définir ce qu’est le dialogue stratégique, il nous a semblé nécessaire de rappeler ce que recoupe le terme de stratégie.

La stratégie regroupe l'ensemble des actions et des décisions prises pour atteindre un objectif spécifique à long terme, de manière optimale et adaptative face à un environnement changeant. Elle implique l'allocation des ressources disponibles, la sélection des opportunités, la définition des priorités et la mise en place d'un plan d'action coordonné.

La stratégie repose généralement sur une analyse approfondie de l'environnement, des forces internes et externes, des risques et des opportunités. Elle peut être élaborée à différents niveaux d'organisation, du niveau global au niveau opérationnel.

En résumé, la stratégie vise à déterminer les meilleures voies à suivre pour répondre à des besoins spécifiques en planifiant et en mettant en œuvre des actions cohérentes et coordonnées, tout en prenant en compte les contraintes et les opportunités de l'environnement.

Schéma Les apports de la réflexion stratégique

La stratégie est souvent définie comme l’art d’anticiper les transformations à venir. Elle sert à guider et à orienter les décisions et actions d'une organisation.


3.3.2 - Le dialogue stratégique

Le dialogue stratégique peut être défini comme un processus de communication structurée et intentionnelle entre des parties prenantes dans le but de résoudre des problèmes ou de parvenir à des accords mutuellement bénéfiques. Il va au-delà des simples échanges d'informations et vise à permettre aux participant⋅es de comprendre les perspectives de chacun⋅e, de créer une vision commune et de coopérer pour atteindre des objectifs communs.

Le dialogue stratégique implique souvent l'utilisation de techniques de communication et de facilitation spécifiques pour encourager la participation égale, l'écoute active et l'établissement de relations de confiance. Il peut être utilisé dans divers domaines tels que la diplomatie, la résolution de conflits, la négociation commerciale ou la collaboration entre organisations.

Le dialogue stratégique permet donc de mettre en commun les perspectives des différentes parties prenantes d’une organisation afin de partager une vision commune et de prioriser les actions à mettre en œuvre.

Le dialogue stratégique : l’art de travailler ensemble.

William Isaacs1


3.3.3 - Les différentes formes de dialogue avec les parties prenantes

Différentes formes de dialogue peuvent être utilisées pour favoriser la compréhension mutuelle, la prise de décisions collectives et la recherche de solutions communes. Dans le cadre d’une démarche de transition numérique éthique, il est fort possible que plusieurs formes de dialogue s’entremêlent. Afin que vous soyez en mesure d’identifier chacune d’entre elles, voire d’en proposer de nouvelles à l’organisation que vous accompagnez, voici une liste les explicitant.


Le dialogue bilatéral

C'est un dialogue direct entre deux parties prenantes. Il peut s'agir d'un échange informel entre les parties ou d'une rencontre formelle organisée pour discuter de problèmes spécifiques.

Le dialogue multilatéral

C'est un dialogue impliquant plus de deux parties prenantes. Il peut se dérouler sous forme de tables rondes, de conférences ou de réunions plénières, et vise à favoriser un échange d'informations, d'opinions et de perspectives entre différentes parties prenantes.

La consultation

La consultation est un type de dialogue dans lequel une personne, ou un groupe de personnes, sollicite l'opinion, les conseils ou les suggestions d'autrui pour prendre une décision ou obtenir des informations. Il s'agit d'un processus interactif où l'on recherche des points de vue ou des expertises externes pour éclairer sa propre réflexion.

La consultation se distingue d'autres types de dialogues par son caractère intentionnel et ciblé. Elle implique généralement une personne, appelée le consultant, qui cherche des avis spécifiques auprès de personnes qu'elle estime compétentes ou qualifiées dans un domaine donné. Cela peut prendre la forme d'un entretien individuel, d'un groupe de discussion, d'un sondage ou d'autres méthodes de collecte de feedback.

L'objectif de la consultation est de recueillir des informations et des opinions variées pour mieux comprendre une situation, élargir les perspectives et aboutir à une décision plus éclairée. Les résultats de la consultation peuvent être pris en compte dans la prise de décision finale, mais ils ne sont pas obligatoires. Cependant, une consultation réussie implique généralement la considération sérieuse des opinions exprimées. La consultation favorise également la transparence et l'engagement des différentes parties impliquées dans un processus décisionnel.

La concertation

La concertation est un type de dialogue qui se caractérise par la participation active et équilibrée de toutes les parties prenantes concernées par un sujet donné. Il s'agit d'un processus visant à résoudre des problèmes, prendre des décisions ou mettre en place des actions en favorisant la collaboration et la recherche de consensus entre les différentes parties impliquées.

La concertation se distingue d'autres formes de dialogue par son approche inclusive et participative, où chaque partie est invitée à exprimer son point de vue, à partager des informations, à écouter les autres et à rechercher des solutions communes. Elle vise à favoriser un climat de confiance et de respect mutuel afin de garantir une prise de décision ou une action collective plus solide et durable.

En impliquant activement toutes les parties prenantes dans la prise de décision ou la mise en place d'actions, en favorisant la collaboration, la recherche de consensus et l'établissement d'un climat de confiance, la concertation est le mode de dialogue qui permet de construire une vision, des objectifs, des actes, de la proximité.

La négociation

La négociation est un type de dialogue qui vise à parvenir à un accord ou à résoudre un différend entre deux ou plusieurs parties, afin de satisfaire leurs intérêts et besoins respectifs. Elle implique l'échange d'informations, d'opinions et de propositions, ainsi que la recherche de solutions et de compromis mutuellement acceptables.

La négociation se caractérise par un processus interactif où les parties tentent de persuader et d'influencer les autres, tout en essayant d'atteindre leurs propres objectifs. Elle nécessite des compétences en communication, en écoute active, en argumentation et en résolution de problèmes.

La négociation peut être formelle, structurée et guidée par des règles spécifiques, ou informelle, se déroulant de manière plus spontanée et adaptable.

Dans une négociation réussie, les parties parviennent à un accord mutuellement avantageux, préservent leur relation et évitent le recours à des mesures coercitives ou litigieuses. Cependant, il est important de noter que toutes les négociations ne se concluent pas nécessairement par un accord, et que certaines peuvent aboutir à une impasse ou à une absence de compromis.

La médiation

La médiation est un type de dialogue structuré qui vise à faciliter la résolution de conflits entre deux parties en présence d'un⋅e médiateurice neutre et indépendant⋅e. Elle vise à résoudre des conflits en favorisant la communication, la compréhension mutuelle et la recherche d'un accord satisfaisant pour toutes les parties impliquées.

La médiation repose sur les principes de neutralité, d'impartialité, de confidentialité et de volontariat. Lae médiateurice joue un rôle de facilitateurice en aidant les parties à exprimer leurs opinions, leurs besoins et leurs intérêts, tout en favorisant l'écoute active et le respect mutuel.

Au cours de la médiation, les parties sont encouragées à explorer différentes options de solution et à travailler ensemble pour parvenir à un accord mutuellement acceptable. Les personnes en charge de la médiation n'imposent pas de solution, mais aident les parties à trouver elles-mêmes des pistes de résolution.

La coopération

La coopération est un type dialogue qui se réfère à la collaboration entre individus, groupes ou organisations dans le but de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Il s'agit d'un processus interactif où les parties impliquées mettent en commun leurs ressources, leurs connaissances et leurs compétences afin de résoudre un problème ou d'accomplir une tâche de manière participative.

La coopération implique un engagement mutuel à contribuer de manière équitable, à écouter activement les idées et les perspectives des autres, à rechercher des compromis et à prendre des décisions collectives. Elle se fonde sur la confiance, la communication ouverte et le respect mutuel.

En favorisant l’émergence de discussions constructives et d’échanges d'idées où chaque partie est encouragée à s'exprimer librement et à contribuer activement à la résolution des problèmes, la coopération est un processus basé sur l'inclusion, l'écoute et l'apprentissage mutuel, dans lequel les divergences d'opinions sont perçues comme des opportunités pour stimuler la créativité et la prise de décision éclairée.

La codécision

Dans le cadre de la codécision, les parties prenantes concernées par la décision sont souvent invitées à participer activement au processus, à contribuer à l'élaboration de solutions, à discuter des différentes options et à évaluer leurs conséquences. L'objectif est de parvenir à un consensus en identifiant et en intégrant les intérêts communs et les priorités de toutes les parties impliquées.

La codécision est souvent utilisée dans les contextes où il est important de tenir compte de l'expertise, des diversités d'opinion et de l'impact potentiel des décisions sur un large éventail d'acteurs. Elle favorise la participation démocratique, la transparence, la confiance mutuelle et peut aboutir à des résultats plus durables et acceptés par tous les intéressés.


Quelles formes de dialogue mobiliser dans le contexte associatif ?

La concertation et la coopération conviennent généralement bien aux modes de fonctionnement des associations. Ces deux formes de dialogue sont à privilégier si on souhaite atteindre le plus grand impact possible. 

Cependant, en tant que prestataire, il est fort possible que vous soyez souvent en situation de consultation. Soyez vigilant⋅es à ne pas être systématiquement dans cette forme de dialogue qui vous positionne comme sachant et vous rendra plus difficile le passage à d’autres formes de dialogue.


3.3.4 – Méthodologie pour accompagner un dialogue stratégique

Il existe plusieurs façons de créer un cadre efficace à la réalisation du dialogue stratégique, favorisant ainsi la collaboration, l'innovation et la prise de décisions informées et durables. L'accompagnement d'un dialogue stratégique nécessite une combinaison de compétences en communication, en facilitation et en analyse stratégique. Ces méthodes peuvent vous aider à créer un espace propice à la réflexion, à la prise de décision et à la mise en œuvre de stratégies efficaces.


Identifier les parties prenantes

La première étape est d’identifier toutes les personnes qui sont ou vont être impliquées dans la démarche. Dans le contexte associatif, les parties prenantes font référence à toutes les personnes ou entités qui sont directement ou indirectement concernées par les actions de l'association.

Effectuer une cartographie des parties prenantes permet d'identifier les différents acteurs impliqués, leurs intérêts, leurs positions et leur niveau d'influence. Cela peut inclure les membres de l'association, les bénévoles, les salarié⋅es, les partenaires financiers, les fournisseurs, les bénéficiaires des actions de l'association, les institutions publiques ou encore les médias. Cette cartographie vous aidera à comprendre les dynamiques de pouvoir et à faciliter la prise de décision.

Ces parties prenantes peuvent avoir des intérêts différents et des attentes spécifiques vis-à-vis de l'association. L’enjeu pour les dirigeant⋅es associatifs est donc de trouver la meilleure façon d'articuler et de mobiliser les différentes richesses humaines. Cette approche favorise la compréhension mutuelle, renforce les relations et contribue à la réalisation des objectifs de l'association.

Dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie numérique éthique, il conviendra d’identifier précisément différents types de personnes :

  • les enthousiastes (celleux qui sont à l’origine du projet ou déjà convaincu⋅es par la démarche) ;

  • les passifs (celleux qui trouvent la démarche intéressante, mais ne souhaitent pas s’y impliquer)

  • les réticents (celleux qui sont méfiants par nature et qui s’inquiètent de l’impact que va avoir la transition)

  • les réfractaires (celleux qui expriment une opposition ou une résistance à sa réalisation effective)

Il est important de reconnaître et de comprendre les raisons de la réticence d'une personne à l'égard de la démarche afin de pouvoir y faire face de manière appropriée. Celles-ci peuvent être de plusieurs ordres :

  • Manque de compréhension
    Une absence de vision claire quant aux objectifs, enjeux et bénéfices de la démarche qui génère de l’incompréhension.

  • Crainte du changement
    Certaines personnes sont réticentes au changement et préfèrent maintenir le statu quo plutôt que de s'engager dans une démarche qui perturbera leur confort ou leurs habitudes.

  • Manque de confiance
    Si les personnes n'ont pas confiance dans les compétences ou la qualité de gestion des personnes chargées de mettre en œuvre la démarche, elles peuvent être réfractaires. La confiance est essentielle pour mobiliser les individus.

  • Manque de ressources
    Si les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la démarche (temps, personnel ou financement) ne sont pas suffisantes, certain⋅es peuvent être réticent⋅es à se lancer dans le projet, sachant qu'elles ne pourront pas le mener à bien.

  • Conflits d'intérêts
    Les personnes peuvent également exprimer leur opposition à un projet si elles estiment qu'il va à l'encontre de leurs intérêts personnels ou de ceux de leur organisation.


Identifier les instances et lieux du dialogue

Pour identifier les instances du dialogue stratégique, il est nécessaire en premier lieu de comprendre le mode de gouvernance choisi par l’association que vous accompagnez (voir chapitre dédié de la leçon 1.4 de ce MOOC). Celui-ci vous permettra d’identifier les différentes instances, leurs rôles et missions ainsi que les processus de décision qui s’appliquent au sein de l’association. Vous pouvez, en complément, questionner vos interlocutrices pour qu’iels vous précisent le cadre qu’iels ont imaginé pour ce dialogue stratégique autour de la démarche de transition numérique.

Schéma - les rôles de la gouvernance et du management

Dans la plupart des cas, vous serez amené à échanger avec les membres des organes de direction et, si cette instance existe, avec la commission (comité ou groupe de travail) en charge des questions numériques. Il y a un enjeu à ce stade d’être vigilant à ce que ce dialogue stratégique ne s’instaure pas qu’entre spécialistes. Assurez-vous que l’ensemble des membres des instances décisionnaires soient associées à la discussion afin qu’iels comprennent les enjeux politiques qu’il y a à se lancer dans une telle démarche. La production d’un « argumentaire » explicitant pourquoi l’association souhaite adopter des outils éthiques peut aider à faire adopter un discours commun. Incitez les à valoriser le pourquoi d’une telle démarche auprès de l’ensemble des parties prenantes.

Cette phase du dialogue stratégique ne pourra avoir lieu que dans un environnement où les participant⋅es se sentent en confiance pour s'exprimer et partager leurs opinions. Encouragez l'ouverture d'esprit, la bienveillance et le respect mutuel. Favorisez une communication claire et efficace entre les parties prenantes. Cela peut inclure la rédaction de rapports, la préparation de présentations, la facilitation de réunions ou la création d'outils de communication visuelle.


Clarifier les objectifs du dialogue stratégique

Définissez clairement les objectifs du dialogue stratégique. Qu'est-ce que vous voulez exactement accomplir en engageant ce processus de dialogue ? En posant des questions pertinentes et stratégiques, vous pouvez aider à clarifier les objectifs, les enjeux et les priorités pour chaque partie prenante. Cela favorise une compréhension commune et une réflexion plus approfondie.

Pour cela, vous pouvez utiliser la méthode d'analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) qui est très souvent utilisée pour évaluer la situation d'une organisation ou d'un projet. Elle peut être utile pour accompagner un dialogue stratégique en identifiant les points forts et les faiblesses internes, ainsi que les opportunités et les menaces externes. Cela permet de formuler des recommandations stratégiques pertinentes.

Schéma de la matrice SWOT


Se positionner comme facilitateurice

En vous positionnant comme facilitateurice, vous devez guider le processus de dialogue stratégique. Vous pouvez aider à créer un environnement propice à un dialogue stratégique en facilitant les échanges entre les différentes parties prenantes.

Impliquez toustes les participant⋅es dans le processus de dialogue. Encouragez-les à s'exprimer librement et à écouter attentivement les perspectives des autres. Utilisez des techniques de brainstorming, de discussion en petits groupes, de réflexion individuelle, etc. Pour diversifier vos techniques d’animation, n’hésitez pas à utiliser les Métacartes Faire Ensemble qui proposent des méthodes autour de 9 familles d’objectifs : se rencontrer, présenter, discuter, s’énergiser, s’aligner, réfléchir, décider, produire et évaluer.

Dans ce cadre, l’écoute active est une composante essentielle. Il s'agit d'écouter attentivement les différentes parties prenantes, en étant ouvert et attentif à leurs idées, leurs préoccupations et leurs besoins et de les intégrer dans le processus de changement. Cette technique consiste à écouter et se concentrer sur les propos de l’interlocuteurice puis de reformuler le discours pour s’assurer d’avoir bien compris le message transmis par tous les canaux de communication utilisés.

Pour pratiquer l’écoute active :

  • adoptez une écoute sans jugement en mettant de côté vos biais ou points de vue ;
  • entretenez une communication non verbale positive et ouverte (maintenez le contact visuel, penchez-vous en avant, etc.) ;
  • reformulez et synthétisez ce que dit votre interlocuteurice pour vérifier que vous avez bien compris;
  • posez des questions ouvertes pour en apprendre davantage.

Être facilitateur⋅ice implique aussi de gérer les conflits éventuels, de garantir que chacun⋅e ait la possibilité de s'exprimer et d'encourager la participation de toustes. Vous devez être neutre et impartial, capable de garder le groupe sur la bonne voie et de favoriser une participation équitable.

Si des désaccords ou des conflits surgissent pendant le dialogue, abordez-les de manière constructive et cherchez des solutions mutuellement acceptables. Utilisez des techniques de résolution de conflits telles que la recherche de consensus, la négociation, la recherche de compromis.

Structurer l’expression des besoins

Pour faire émerger et structurer les besoins, vous pouvez utiliser la méthode QQOQCCP.


Les lettres correspondent à différentes interrogations auxquelles il faut répondre :

  • Quoi ? (Quel est le problème à résoudre ? Quel est l'objectif visé ?)

  • Qui ? (Qui est concerné par le problème ? Qui est responsable de la résolution ?)

  • Où ? (Où se situe le problème ? Où se trouve l'information nécessaire pour le résoudre ?)

  • Quand ? (Quand le problème est-il apparu ? Quel est le délai pour le résoudre ?)

  • Comment ? (Comment le problème peut-il être résolu ? Quelle méthode ou approche utiliser ?)

  • Combien ? (Combien de ressources sont nécessaires pour résoudre le problème ? Combien de temps cela prendra-t-il ?)

  • Pourquoi ? (Dans quels buts ? Quelle finalité ?)

En répondant à ces différentes questions, on peut faire émerger une vue d'ensemble de la démarche, identifier les personnes responsables, déterminer les différentes étapes à suivre, et évaluer les ressources nécessaires.

En fonction du contexte, vous pouvez aussi envisager la modélisation de plusieurs scénarios qui permettront à toutes les parties prenantes de bien appréhender les différents niveaux de transition possible. La modélisation de scénarios consiste à explorer différentes options stratégiques possibles en utilisant des outils comme les cartes mentales, les tableaux matriciels ou les diagrammes d'affinité. Cela permet de visualiser différentes perspectives et d'identifier les implications potentielles de chaque scénario.


Réaliser synthèse, suivi et évaluation

À la fin du dialogue stratégique, résumez les principaux points discutés et les idées générées. Identifiez les actions à entreprendre pour mettre en œuvre les décisions prises lors du dialogue. Assurez-vous que chaque participant⋅e a compris les prochaines étapes et les responsabilités associées.

Évaluez régulièrement les résultats du dialogue stratégique et ajustez le processus si nécessaire. Assurez-vous que les actions convenues sont mises en œuvre et surveillez les progrès réalisés.


Cette méthodologie fait écho au Guide méthodologique pour un dialogue constructif avec les parties prenantes produit par le Comité 21 qui synthétise 7 principes :

infographie - 7 principes pour un dialogie constructif avec les parties prenantes

et qui propose de réaliser ce dialogue en 4 phases :


Pour aller plus loin



1 William Isaacs est un auteur et consultant en leadership et en pensée systémique. Il est connu pour son travail sur la théorie de la conversation dans les organisations et pour son livre Dialogue and the Art of Thinking Together (1999) qui explore l'importance du dialogue et de la collaboration dans la résolution des problèmes et la prise de décision. Isaacs a également travaillé comme professeur au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et a cofondé le Center for Organizational Learning, une organisation qui se consacre à l'apprentissage organisationnel et à la transformation du leadership.